Cine sunt românii care au ajutat la construirea codului software din spatele giganților globali ?

Biotronik, a condus transformări digitale, AI și de business la nivel global, ajutând organizațiile să transforme inovația în valoare de business măsurabilă prin strategie, guvernanță, tehnologie și cultură organizațională.

Mihai a fost invitat ca speaker în cadrul Romanian Performance Excellence Program (RPEP), coordonat de Fundația Națională a Tinerilor Manageri (FNTM).

Newsweek România: Ați lucrat cu companii si echipe românești de software din perspectiva unor corporații multinaționale. Care sunt atuurile pe care le vedeți și care sunt provocările actuale al industriei?

Mihai Diga: De mai bine de două decenii, România a contribuit la dezvoltarea software-ului folosit de unele dintre cele mai mari companii din lume. Românii au devenit cunoscuți pentru ingineri foarte buni, livrarea impecabilă, capacitatea de a găsi soluții creative și de a rezolva probleme tehnice complexe.

Într-adevăr, am văzut acest lucru direct, din perspectiva corporațiilor multinaționale, dezvoltând produse sau externalizând proiecte software complexe către companii din România. Competența tehnică nu a fost singurul avantaj, deși este ceva care continuă să mă impresioneze profund. Ceea ce s-a remarcat adesea, în plus, promptitudinea, pragmatismul, orientarea către acțiune și către a duce lucrurile la bun sfârșit.

Statisticile confirmă soliditatea acestei fundații. Sectorul de soluții informatice si servicii IT (IT&C) din România a generat o cifră de afaceri de 23,6 miliarde de euro în 2024 și a contribuit direct cu 6,67% la PIB-ul țării.

Comparativ cu restul UE, IT&C a reprezentat 7,6% din valoarea adăugată brută a României, față de 5,3% la nivelul UE. Prin urmare, această industrie este una critică pentru țară. În plus, România produce în continuare o proporție neobișnuit de mare de absolvenți cu înaltă calificare în TIC.
UiPath, Bitdefender și eMAG sunt toate exemple excelente de succes.

Cu toate acestea, raportat la dimensiunea industriei, aceste companii reprezintă prea puține povești de succes. Așadar, în ciuda tuturor acestor capabilități, de ce nu vedem mai multe companii românești de tehnologie devenind campioni tehnologici de produse la nivel global?

Răspunsul poate fi incomod pentru unii, dar este important: a scrie cod software inovator ca si companie de outsourcing, și a construi o companie de produse de succes nu reprezintă aceeași capabilitate.

Newsweek România: Dacă outsourcing-ul a construit această fundație solidă, ce trebuie să se schimbe pentru ca România să creeze mai multe companii globale de produs?

Mihai Diga: Nu înseamnă că outsourcing-ul a fost strategia sau punctul de plecare greșit. Dimpotrivă. A creat oportunități, locuri de muncă, contacte internaționale și competențe tehnice. S-a format o întreagă generație de ingineri obișnuiți cu standardele globale de calitate.

Serviciile de outsourcing formează organizațiile în jurul unei anumite întrebări: cum vrea clientul să construim? Ce funcționalitate, ce tehnologie?

Dar o companie de produs trebuie să pună o întrebare mai profundă: ce problemă este suficient de importantă pentru a fi rezolvată, cine este dispus să plătească pentru ea, cine o vinde și cum convingem mii de clienți să aleagă soluția noastră pe termen lung? Pentru aceasta este nevoie de un set diferit de expertiză și capabilități.

Iar dintre acestea, Product Management sau managementul de produs este unul dintre cele mai importante. O companie de servicii sau outsourcing este recompensată în principal pentru livrarea a ceea ce a fost specificat. O companie de produs trebuie să decidă, în primul rând, ce ar trebui construit și, esențial, ce NU ar trebui construit.

Din experiența mea, pot spune că cei mai buni Product Managers (PM) se află la o intersecție critica între tehnologie, comportamentul clienților, economie și dinamica pieței. Laolaltă cu o echipă de vânzări puternică, PM-ul va trebui sa co-creeze, produsul ideal împreună cu clientul.
România are nevoie de mai mulți oameni capabili să facă această tranziție către managementul de produs. In plus, mai apare o provocare si mai dificila: câștigarea si păstrarea clienților.

Newsweek România: De ce este achiziția de clienți o provocare la fel de importantă ca dezvoltarea produsului, atât în B2B, cât și în B2C?

Mihai Diga: Companiile românești de tehnologie nu pot deveni jucători globali doar producând funcționalități software mai bune sau chiar produse mai bune. Ele trebuie să devină, de asemenea, excepțional de bune în a introduce acele produse în mintea clienților și a capta valoarea din buzunarele lor.

Pentru companiile business-to-business, aceasta înseamnă înțelegerea segmentului ideal de clienți, câștigarea primilor clienți de referință, identificarea cumpărătorului economic real și a procesului său de achiziție (care, în ultimele luni, devine și mai dificil, marile corporații protejându-se prin intermediari de tip pass-through).

Toate acestea trebuie dezvoltate treptat într-un model repetabil de vânzări enterprise. În plus, companiile românești trebuie să investească într-o prezență efectivă în teren, cu organizații de vânzări și suport acolo unde se află piața lor.

Nu poți externaliza vânzările (cel puțin nu dacă vrei să devii un jucător global) sau să le faci doar printr-un apel video. Și da, vânzările trebuie privite ca o investiție, chiar dacă acest lucru nu este încă recunoscut ca atare în România.

Pe de altă parte, pentru companiile business-to-consumer, mecanismele sunt diferite și, din păcate, nu neapărat mai ușoare. Companiile românești de tehnologie trebuie să înțeleagă canalele de achiziție a clienților, conversia, onboarding-ul, retenția, recomandările și valoarea pe termen lung a clientului.

Diferența contează.

În plus, în oricare dintre cele două segmente, una dintre cele mai utile lecții din experiența mea este implicarea clienților cât mai devreme posibil. Echipele ar trebui să discute direct cu utilizatorii și să observe cum folosesc produsul. Ar trebui să testeze ce canale funcționează cu adevărat și generează cerere. La început, achiziția primilor clienți poate fi manuală, ineficientă și dificil de scalat. În acea etapă este OK, obiectivul este învățarea. Numai după acea perioada, intervine eficientizarea proceselor pe întregul lanț valoric.  

Newsweek România: Este accesul la capital un alt obstacol pentru scalarea internațională a companiilor românești de produs?

Mihai Diga: Scalarea unei companii de produs necesită un tip de capital, diferit de cel necesar pentru a o porni. Creșterea unei afaceri nu este la fel de magnifică ca finanțarea unei idei noi, revoluționare, cu capital seed. Finanțarea dezvoltării este una.

Finanțarea creșterii internaționale, a talentelor de vânzări, a expertizei de reglementare, a marketingului și a managementului clienților este altceva. Aceste investiții pot avea nevoie de ani înainte de a genera randamentul complet. Prin urmare, România are nevoie nu doar de mai mult capital, ci de mai mult capital de creștere cu orizont lung.

Totuși, capitalul, de unul singur, nu poate compensa la nesfârșit o potrivire slabă produs-piață, o politică de preț și o poziționare slabe. Capitalul de creștere ar trebui să amplifice expansiunea, nu să o fabrice artificial.

Newsweek România: Ce risc apare atunci când o companie de servicii încearcă să construiască produse folosind aceleași indicatori de performanta și aceeași logică de management?

Mihai Diga: Cele două tipuri de afaceri sunt gestionate diferit. O afacere de outsourcing optimizează gradul de utilizare a angajaților, orele facturabile, marja proiectelor și calitatea livrării. Pe de altă parte, o afacere de produs trăiește din adopția de către clienți, venituri recurente, retenție, marjă brută și valoarea pe durata relației cu clientul.

Poți încerca să plasezi un produs promițător într-o organizație de servicii, dar managementul poate opri exact afacerea care va crea următoarea curbă de creștere. Aceasta este uneori manifestarea dilemei inovatorului.

Prin urmare, managementul trebuie să aibă competențele necesare pentru a aborda subiecte precum procesul de inovație-incipientă, managementul „lean” al portofoliului, validarea ipotezelor și comercializarea ideilor noi.

Newsweek România: Marile companii de tehnologie mari au devenit faimoase prin o creștere agresiva. Este un moment oportun ca companiile românești sa gândească global?

Mihai Diga: Companiile românești de tehnologie pot să devină globale. Mai repede și mai agresiv. UiPath a arătat că excelența inginerească românească poate sta la baza unei companii globale de tehnologie. Ceea ce are nevoie România acum este ca acest drum să fie mai puțin singular.

Newsweek România: Cum schimbă Inteligența Artificială avantajul competitiv al României în software?

Mihai Diga: Într-adevăr, mai există un ingredient critic și disruptiv: Inteligența Artificială. AI adaugă urgență și redesenează complet tehnologia, precum și întreaga noastră lume. Pe măsură ce dezvoltarea software devine tot mai automatizată prin AI, capacitatea de a produce cod eficient nu mai este deja un criteriu de diferențiere.

Vedem acest lucru în presiunea generată de AI asupra tuturor companiilor de tip Software-as-a-Product sau de consultanță. Nu doar în România, ci la nivel global. Iar acest lucru crește presiunea competitivă asupra dezvoltării software din România. Valoarea va migra către produse, expertiză de domeniu, date proprietare, distribuție, brand și relații cu clienții. Toate sunt domenii în care multe din companiile românești de tehnologie nu sunt încă suficient de bine pregătite.

Nu vreau să fiu înțeles greșit spunând că talentul în software sau avantajul României în inginerie sunt mai puțin importante.

Dar trebuie să construim celelalte competențe în jurul lor. Următorul avantaj competitiv trebuie să provină din combinarea acestei fundații cu leadership de produs, excelență comercială, achiziția de clienți, capital de creștere și ambiție globală.

Newsweek România: Dacă tehnologia, produsul și capitalul sunt disponibile, ce mai trebuie să se schimbe in aceasta ecuație?

Mihai Diga: Cred ca ambiția. Sam Altman, fostul președinte al Y Combinator și cofondator al OpenAI, era cunoscut pentru întrebarea adresată startup-urilor: „Luați toate «M»-urile și transformați-le în «B»-uri.”

Cu alte cuvinte, gândiți în miliarde, nu în milioane, ca o reflectare a ambiției lor. Companiile românești de tehnologie ar putea fi nevoite să facă același lucru. Să fie mai ambițioase în privința creșterii.
Am ajutat la construirea codului din spatele giganților globali. De ce ar trebui următoarea generație de lideri români din tehnologie să se mulțumească să construiască doar pentru succesul altcuiva?
 
 Interviul apărut cu sprijinul Fundației Naționale a Tinerilor Manageri - FNTM.