Cultura organizațională se construiește singură sau se consumă singură
O organizație nu stă nicio zi pe loc. În fiecare zi, prin fiecare decizie și prin atitudinea fiecărui om, își construiește ordinea sau și-o consumă. Rareori din întâmplare, aproape întotdeauna din obicei. Competențele intrapersonale scriu fără pauză istoria unei companii.
IQ arată cât de repede gândește un lider. EQ arată cât de bine conduce oameni. SQ, Coeficientul Spiritual, arată de unde conduce cu adevărat. AQ, Coeficientul de Adaptabilitate, arată cât de repede se reinventează. O evaluare completă le privește pe toate patru, nu doar pe primele două, și redefinește modul în care oamenii colaborează și conduc într-o organizație.
Gruparea acestor patru competențe intrapersonale, IQ, EQ, AQ și SQ, e documentată direct în literatura de psihologie pozitivă, la Shek și Lin, Hong Kong Polytechnic University, 2015.
Am fost prezentă, în aceeași săptămână, la ședința de board a unei companii cu cifră de afaceri de un miliard de euro. A doua zi am participat la o ședință de brainstorming cu fondatorii și proprietarii unui startup fintech. Diferența nu era complexitatea deciziilor. Era o singură întrebare, rareori pusă la timp.
Opinie de Maria Pătrășcoiu, Mentor și Consultant în Guvernanță și Cultură Organizațională Sintropică
Într-o sală de board, un compozit din multe astfel de săli, la companii de mărimi diferite, o discuție se poate bloca patruzeci de minute pe o singură întrebare. Cine aprobă, de fapt, o cheltuială neprevăzută de sub cincizeci de mii de euro? Procedura scrisă spune un lucru. Practica ultimilor ani spune altul. Nimeni din cameră nu poate spune, cu certitudine, care variantă e oficială. Structura fusese scrisă cu ani în urmă. Nimeni n-o mai verificase de atunci, deși compania crescuse mult.
A doua zi, la un startup fintech unde eram, în calitate de consultant de guvernanță, într-o ședință de brainstorming cu fondatorii și proprietarii, aceeași categorie de problemă apărea la altă scară. Nicio procedură, bună sau depășită, pentru cine decide ce. „Ne descurcăm din mers”, mi-a spus unul dintre fondatori, aproape scuzându-se. Funcționează, până nu mai funcționează.
Diferența dintre cele două situații nu era complexitatea. Una avea o structură veche, neevaluată de mult, ținută din inerție. Cealaltă n-avea încă nicio structură, ținută doar cu și din dorința de a rezolva orice apare. Amândouă, din motive diferite, aveau nevoie de exact același lucru. O privire avizată și detașată, din exterior, la momentul potrivit, nu în criză sau la ani distanță.
Există două tipuri de culturi organizaționale, și diferența dintre ele ține de direcție.
Ideea are o bază în fizică. Fizicianul Erwin Schrödinger, laureat Nobel, a introdus conceptul în cartea Ce este viața?, observând că sistemele vii își mențin ordinea internă prin opusul tendinței naturale a universului spre dezordine, numită entropie. În anii 70, biochimistul Albert Szent-Györgyi, la rândul lui laureat Nobel, a propus termenul „sintropie” pentru forța opusă entropiei. Mai recent, cercetătorii Ulisse Di Corpo și Antonella Vannini au extins conceptul la organizații, într-o lucrare prezentată în 2016 la conferința Societății Internaționale de Științe ale Sistemelor. Concret, asta înseamnă că orice organizație, la fel ca orice sistem viu, tinde constant fie spre mai multă ordine, fie spre mai multă dezordine, iar direcția se fixează treptat, prin obiceiuri repetate.
Aplicată la o organizație, care e și ea un sistem viu, făcut din oameni la fel de mult ca din procese, diferența devine ușor de recunoscut, o dată numită.
O cultură entropică cheltuiește timp, resurse și energie pe fricțiune internă. Efort duplicat, informație care nu ajunge la cine are nevoie de ea, decizii blocate la nivelul greșit. Creșterea, într-o astfel de cultură, produce mai mult haos decât capacitate. Compania se mărește și se simte, dinăuntru, tot mai grea. Birocrație în creștere, rigiditate operațională, o incapacitate tot mai mare de a răspunde rapid la schimbare.
O cultură sintropică produce efectul opus. Fiecare interacțiune adaugă capacitate. Informația circulă spre locul potrivit. Deciziile se iau la nivelul care le poate lua cel mai bine. Creșterea produce mai multă ordine decât complicație.
Un studiu recent al Asociației CFA România, publicat în mai 2025, dă o cifră exactă pentru acest decalaj. Chiar și la companiile cu cifră de afaceri de peste două milioane de euro, 65% au un singur administrator. Compania a crescut. Structura a rămas la mărimea de la început.
Studiul complet, Guvernanța Corporativă în România, CFA România, 2025.
Compania mare, din exemplul de mai sus, avusese cândva exact structura de care avea nevoie, construită conștient, la momentul potrivit. Dar sintropia nu e o stare permanentă prin însăși definiția ei. O structură vie care funcționa acum trei ani, neverificată de atunci, începe deja să alunece spre exact ce voia teoretic să prevină. Decizii blocate, reguli neclare, energie cheltuită pe dezbaterea procedurii mai mult decât pe decizia însăși. Startup-ul, în cealaltă cameră, avea o singură persoană, de obicei fondatorul, de la care depindea totul, în fiecare zi, din nou. Nicio structură care să alunece încă, pentru simplul motiv că nu exista niciuna. Dar exact acolo urma să apară riscul, la prima creștere reală.
Firmele mici nu au, de cele mai multe ori, o problemă de clienți. Au o problemă de cultură care încă nu s-a decis. Se construiește singură, sau se consumă singură?
Se vede exact acolo unde pare mai puțin evident. Vânzările nu sunt semnul. Semnul e ce se întâmplă după prima vânzare mare, primul contract serios, primul angajat care nu mai poate fi supravegheat direct, zilnic, de fondator. Fără o structură minimă, cine decide ce, cine răspunde de ce, ce se întâmplă când fondatorul e în vacanță sau bolnav, creșterea însăși devine riscul cel mai mare. Entropia câștigă exact acolo unde nimeni n-a avut timp să construiască, din timp, o formă activă și personalizată, care s-o țină la distanță.
Pentru companiile mari deja la scară, riscul apare în oglindă. Procesele pot fi impecabile pe hârtie, și totuși exact ele pot deveni incapacitatea de a decide rapid, de a-și asuma un risc mic, calculat, fără trei runde de aprobări. Structura neadaptată perseverent poate deveni, la un moment dat, exact sursa de fricțiune care o consumă.
Trei semne că o firmă mică alunecă spre o cultură entropică:
• Fondatorul e singurul care poate răspunde la o întrebare importantă. Despre bani, despre o decizie de business, despre orice, indiferent de cât de mic sau de banal ar suna asta din exterior.
• Deciziile importante se iau pe genunchi, verbal, fără să existe undeva, scris, de ce s-a decis așa. Util azi, foarte costisitor peste un an, când nimeni nu-și mai amintește motivul real.
• Creșterea aduce, constant, mai mult haos decât claritate. Structura a crescut, poate, cantitativ, dar a stagnat sau a decăzut calitativ. O organigramă stufoasă, în care oamenii se limitează reciproc prin fricțiuni rareori conștientizate, în loc să se susțină natural unii pe alții.
Pentru o companie mare, același semnal se poartă altfel:
• Structura devine scop în sine. Procesul contează mai mult decât decizia pe care ar trebui s-o servească.
• Nimeni nu-și mai asumă un risc mic, personal, pentru că sistemul recompensează precauția, niciodată inițiativa.
Nu există o singură rețetă corectă, valabilă la orice mărime. Există o singură întrebare care merită pusă, indiferent de scară. Cultura pe care o am chiar acum construiește ceva, sau consumă ceva?
Cei mai mulți fondatori, și multe board-uri mari deopotrivă, nu văd singuri unde se termină structura reală și unde începe golul. Din experiența mea, o abordare mai umană a guvernanței tratează echipa ca pe o sinergie care trebuie, întâi, cunoscută, și abia apoi împuternicită. Poți împuternici doar ce ai văzut cu adevărat, și cei mai mulți lideri văd rolurile din organigramă mai limpede decât oamenii care le locuiesc.
Structura arată doar jumătate din poveste. Cealaltă jumătate se vede în oameni. Sunt exact cele două ferestre prin care Diagnosticul Sintropic citește o organizație deodată. Structura, singură, nu ajunge. Psihologia echipei, singură, nu ajunge.
În douăzeci și unu de ani de poziții de conducere pe departamente financiare și de consultanță integrată, în companii cu structuri stufoase, adesea rigide sau inert-moștenite, pot spune că succesul profesional real, individual sau de echipă, derivă, în proporție majoritară, din echilibrul personal pe patru arii ale vieții. Personal, social, familial, profesional. Cercetări recente confirmă acest tipar prin efectul de propagare, numit spillover. Energia și satisfacția acumulate într-un domeniu al vieții se transferă direct în celelalte, inclusiv în performanța profesională, ca mecanism documentat. Echilibrul acesta, aplicat conștient, devine el însuși un instrument de coeziune reală cu mediul de lucru.
Conducerea într-un domeniu cu încărcătură mentală mare, stresant, adesea birocratic funcțional și operațional, arată același lucru din altă direcție. Sinergia de echipă nu e un moft, e un amortizor real. Cercetări recente din sectorul public arată că echipele care combină munca de echipă cu politici reale de bunăstare reduc epuizarea profesională mult mai eficient decât oricare factor luat separat. Psihologul organizațional Amy Edmondson numește acest fundament „siguranță psihologică”, iar studiile din ultimii ani îl confirmă drept cel mai puternic predictor al rezilienței unei echipe.
Acolo unde sinergia nu există încă, echipa nu are nevoie de mai multe reguli. Are nevoie să fie reașezată, conștient, printr-un Diagnostic Sintropic, care privește felul real în care oamenii se simt în prezența celorlalți și se completează, sau se blochează, unii pe alții, dincolo de roluri și cifre.
Un test de treizeci de secunde, pentru cititorul care vrea un răspuns concret, chiar acum. Cinci întrebări, răspunse în gând, în timp ce citești.
• Poți spune, chiar acum, cine aprobă o cheltuială neprevăzută în compania ta?
• Ultima decizie importantă a fost scrisă undeva, sau doar discutată?
• Dacă lipsești o săptămână întreagă, activitatea continuă la fel?
• Un om nou din echipă înțelege repede cine decide ce?
• Ultimul dezacord din echipă s-a rezolvat prin discuție deschisă?
Patru sau cinci răspunsuri afirmative arată o cultură deja sintropică, ținută conștient. Sub trei arată exact punctul de unde merită început Diagnosticul. Testul de mai sus nu înlocuiește un Diagnostic complet. Arată direcția, rapid; adâncimea rămâne treaba Diagnosticului.
Răspunsul sincer la întrebarea de mai sus arată cine are, de fapt, nevoie de o conversație serioasă despre guvernanță, independent de mărimea companiei sau de vechimea ei. Pentru cei mici, mai devreme decât ar crede. Pentru cei mari, mai des decât ar recunoaște.
Maria Pătrășcoiu, actualmente CFO LIDAS, probabil cea mai mare și modernă fabrică de panificație și patiserie congelată din Europa, cu sediul la Tulcea, timp de 14 ani COO TMF Group în România, o multinațională specializată în servicii integrate de conformitate financiară și managementul resurselor umane, și, printre altele, membră, într-un mandat de un an, în board-ul unei companii din sectorul energetic cu cifră de afaceri de un miliard de euro, listată la bursele din București și Londra. Este Fellow ACCA din 2012 și membră CECCAR, cu formare de guvernanță la Henley Business School și European Women on Boards. Și-a construit întreaga carieră de peste 21 de ani în roluri de conducere operațională la companii multinaționale de servicii pentru business, coordonând, la un moment dat, operațiuni și echipe în patru piețe din Europa Centrală și de Est, înainte de a co-fonda propriul ei startup.
